2008年6月，伴随着夏普SH9010C的发布，在中国一度消失的日系手机厂商又吹响了回归的号角，从这一刻起，日系手机风再一次吹向了中国的大江南北，并让许多用户为这款屏幕分辨率超高、又能横向转动的SH9010C而倾倒，类似于这款产品的山寨机更是数不胜数，媒体对夏普等日系手机的报道也呈现了爆炸式的增长，市场前景一片大好，夏普很开心，用户很激动。

　　斗转星移，时间步入到2012年，无论是山寨的影子，抑或是媒体的报道，我们却再难以寻找到夏普当年的风光以及让用户疯狂的产品了，接替夏普的，是京瓷与三菱，并且据说NEC、松下也开始悄悄动作，准备重回中国市场了。

　　夏普怎么了？满打满算在国内5年，产品就开始后续乏力。夏普现在的表现，会不会使那些准备重回中国市场的日系手机厂商蒙上一层早年间的阴影？为什么日系手机厂商在中国市场生存这么困难呢？如果回归后的厂商再过几年又集体退出呢？面对日系手机厂商再次表现出对中国手机市场信心的同时，作为中国消费者，我们不得不面对这样的问题，以及问题所引发的思考。

从上市到退出的5年周期

思考一：日系手机被困5年周期率？

　　什么叫周期率？1945年抗日战争胜利在即，为推动国共合作，毛泽东特邀黄炎培等五位国民参议员赴延安考察访问，并于7月4日下午，请黄炎培等人到家作客。在一番长谈之后，毛泽东问及黄炎培的考察感想，黄炎培诚恳地提出下列问题：“我一生六十多年，耳闻的不说，所亲眼看到的，真所谓‘其兴也勃焉，其亡也忽焉’。一人、一家、一团体、一地方乃至一国，不少单位都没有能够跳出这周期率的支配力……

　　如果用周期率来看日系手机厂商在国内市场的发展，确实是其兴也勃焉，其亡也忽焉。通过一些数据对比发现，日系手机厂商在中国市场的存活周期多在5年左右时间，以夏普为例我们就能发现这个怪现象。

　　夏普在2007年就开始操作产品在国内上市的各类事宜，并试探性的推出了一款手机8010C，2008年借奥运会之际，推出了其商端产品SH9010C、SH9020C以及中端产品0981C和低端产品1810。在2010年-2011年，夏普也推出了不少手机，比如说SH80IUC、SH81IUC，这些产品最受追捧的还是其高端的9系列，现在都已停产。从市场反馈来的消息看，除去9系列产品，其新品销量很不理想，这取决于两方面，一是高端产品后续无力，二是中、低端产品同质化严重。

　　从2007到2012年，刚好5年时间，当然，夏普只是个代表而已，因为他离我们最近（这5年在中国的日系手机厂商中） ，如果要回顾2000年到2006年间所有的日系手机厂商，我们也能发现类似的共同点：

　　通过表可以看出，从第一款产品上市到退出，这些厂商的周期平均算下来是5年8个月，按此计算，夏普离退出中国手机市的日子为期不远了。

思考二：产品缘何越做越差？

　　如果说周期率只是巧合，那么产品越做越差是否也是巧合呢？要回答这个问题，还是让我们来回顾NEC在过去那些年间的产品吧。

　　1999年4月， BD2000让很多人看到了日系手机的亮点，纤细的外观、950mAh大电池、14首内置铃音等让NEC多年的功夫得到了较高的认可。2001年9月又推出了另一款创新设计的、天线置于翻盖处的BD5000，NEC从此被更多人熟识。2002年5月，N8的上市成为了国内彩屏手机市场中质高价低的产品，激增。2003年，NEC开始推出了更新风格的彩屏手机，N900、N910的上市让者看到了NEC产品线的丰富特别是N900，名片大小的机身让很多人惊叹，原来手机可以做的这样薄。

产品越做越差

　　2004年，N830是NEC首款百万像素手机，也是国内上市的第三款百万象素手机，这款手机无论操作体验，还是拍照效果、娱乐功能，都可圈可点，是NEC历年最好的产品了，也就从这以后，NEC产品开始走向下坡路。即便是2005年推出N830的后续产品N840，但却难以抵挡国产手机的崛起与索尼爱立信、诺基亚等巨头产品的冲击。在同时期，N73、K750等产品个个优秀，反观N500、N208等产品的推出非但没有救了NEC，而是越发让大家看到NEC对产品不认真的态度。

　　同样的情况也发生在松下、三菱的身上，当然也发生在上面提到的夏普身上（可参考http://baike.baidu.com/view/3028277.htm#4），为什么会这样呢？除非主管层决策失误，要不就是主管层实际上并不了解国内的市场，或者在管理上有较严重的问题。

思考三：本土化管理怎么就那么难？

　　当年，NEC最好的时候，国内市场占有率曾达到3%，这是非常了不起的成绩了，当然NEC也看到了中国市场的机会，或者说是困难，2003年就请来了前MOTOROLA中国区总裁卢雷管理NEC中国区的业务，但为时已晚。

　　中国手机市场在当年的营销模式与日本市场截然不同，主要是国包、省包、地包等大代理商（又称渠道）为主，日系手机厂商对这套玩法根本不熟悉，但又不想让熟悉市场的中国人去做，所以自己建立渠道，成本过高，用代理商，又不知道怎么谈，失去了提升产品占有率的决好机会。

本土化管理难

　　当发现销售到达瓶颈时，开始准备招本地化管理人员，期望对销量提升有所帮助，但却又不充份放权，使这些本地化管理人员束手束脚，空有一身本事难以施展。反观同时期的索尼爱立信，在大力任用本地管理人材后，业绩与市场占有率节节攀升。这个因素更加影响响了日系手机产品的与产品定位决定。

　　最后，当不得不充份放权给本地化管理人材时，却为时已晚，在这个阶段，这些人仅起到努力保证销量的作用，不得不用一些曾经被内部PK掉的产品抵上，产品质量下降的程度就可想而知了。

　　当然，在那个时候，国产手机异军突起，以高性价比冲击着手机市场，快速抢占手机市场份额，也使得一直以高品质自居的日系手机厂商不得不放低资态，转而以国产手机的套路来推产品，但价格优势又不明显，渐渐失去了用户的信任。

　　一句话，所有的症结，均来自于缺乏对本地管理人材的任用，等到觉醒时，用本地管理人材来承担结果，这就是早年间，日系手机厂商集体退出的诸多原因之一。

思考四：如何再建用户的信任？

　　日系手机厂商集体的溃败来的太突然，即便是这些厂商做了一些善后的工作，但必定不全面。随着时间的推移，很多日系手机用户的产品出了问题，维修无门，投诉有门但找不到厂商，去一些维修店维修，因为配件短缺，修理价格变的很高，给当时支持日系产品的用户带来了相当大的困挠，同时也让用户伤心。

溃败之后失去用户信任

　　当时我在某网站做编辑，论坛、邮箱里有很多网友对这类事情的投诉，我们也只能是呼吁相关厂商能出面解决，但也仅是呼吁，人家都不在了，你再呼吁，又有什么用呢？所以这次日系手机厂商要集体回归，要如何才能建立用户的信任呢？

思考五：再进中国的勇气来自何方？

　　逃不出周期率的困挠、做不好本土化管理，对市场、产品把握又不充份，因为之前的退出遗留的问题使用户信任度降低，那么日系手机厂商准备再进国内的勇气何在呢？

　　对这个问题，我和一个日系手机厂商的朋友聊过。对集体退出的原因，这个朋友的意思是，之前日系手机厂商对中国市场不了解，最终导至营销较差，继而集体退出。对于再次回归的勇气，朋友说他们看到这几年，运营商渐渐取代了传统的渠道模式，而和运营商合作，也是他们熟悉的，再加上对之前失败的总结，自己再稳当些，前景还是不错的。

杀回来后走老路必定失败

　　言语间，我感觉到，对市场不熟悉只是说词而已，当年没把中国市场看得过重才是根本。至于说对失败的总结，相信也不全面，一句话，如果说还按以前的管理操作方式，再次退出是必然的了。

　　我并不是不看好日系手机厂商的重新回归，最主要是希望能起到提醒作用。作为一个手机圈的老人、或是关注手机的老用户，日系手机厂商初期对产品品质的要求与把握，还是很值得尊重的，只是要想做好国内市场，日系手机厂商还要走出一条属于自己的路，不跟风、多信任，必定会在国内市场占有一席之地。